如何管控好物流大舞台上的配角——资产设备？

资产设备是物流大舞台上不可或缺的配角。

提到物流，物的流动不能自己完成，因为它没有翅膀也没有脚，于是对于大多数货物来说，使用托盘、塑箱、周转筐等在财务角度来看是资产的东西来承载，用叉车、拖车、手动液压车等设备来辅助移动，就成了物流过程中最普遍的现象。因此，资产设备是物流大舞台上不可或缺的配角。

虽然是配角，但作用非常大，当配角抢了主角戏的时候，往往是演砸了的轰动，比如因资产设备数量不足引起生产停线或发货停摆、管理不善导致大量资产设备损坏或报废、年度盘点时发现不少资产不翼而飞等。

怎样才能让资产设备安安静静地当好配角不抢镜呢？

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完整清单

要管好资产设备，首先得清楚自己有什么资产设备吧。管辖范围内的整个物流区域有多少台叉车，其中多少电动叉车多少柴油叉车，什么型号什么年份；多少个托盘，多少是木托盘多少是塑料托盘，多少是“田”字型多少是“川”字型……需要进行使用范围和作业区域的明确划分，最好还能做标记或编号。

拥有并维护好资产设备完整的清单，是进行管理的基础，只有每个运作区域清楚自己的资产设备明细，才有条件控制好自己的一亩三分地，如果只是整个部门、整个仓库一本大账，那将是后期混乱的导火索。

使用登记

物流运作过程中，货物的进出记录一般是完整的，但很多人会忽视配角的使用记录，比如托盘在厂内不同仓库间周转没有进行登记，叉车借调不做记录……到了资产盘点、设备维修时才去追问谁借的、谁搞坏的，已经没有太大的意义了。

因此，各运作区域要掌握每一种资产设备的购买、借调、维修保养、盘点、报废等明细记录，才能控制好资产设备的管理不出意外。

有人说只要把自己区域的资产设备完全置于自己的视线范围内，不外借就行了。这只在部分地方适用，比如叉车定人，哪台车指定由谁开，出了问题就找他。但在大流通的环境下，托盘、塑箱、可回收瓶是不可能不在整个供应链各方进行流转的，因此不能阻挡流通，只能做好使用登记。

结果分析

记录不是为了“有”，而是为了“用”。通过定期回顾清单明细和使用记录，我们能知道各个运作区域每一种资产设备的使用率、周转率、维修金额、报废数量、调用情况等数据，用于提高资产设备的效率和降低成本，甚至可以用来指导后续资产设备的购买、租用方向。

资产设备不是越多越好，多了会增加成本，采购和管理所花费的成本；也不是越少越好，太少可能会影响货物的正常周转，甚至引起生产停线。

只有通过维护完整的清单、保持详细的使用记录，定期回顾运作数据，才能用最经济的数量和成本，支撑起最大量的货物周转。

虽然是配角，但作用非常大，当配角抢了主角戏份的时候，譬如当叉车运行时突然发生故障，往往是就能把戏给演砸，导致货物装运出现问题。

怎样才能让资产设备稳稳妥妥地正常运作，当好配角不抢镜呢？维护保养是关键 ！

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维保记录

要让资产设备能正常使用，首先要建立维护保养体系。通常资产设备的故障不是没有征兆的，一旦发生损坏时，只要去查看该台设备的维保记录，就能找到不足：

1.维保记录缺失，代表管理不善，问题在发生之前未被发现；

2.维保记录完整，但所有故障发生之前都未记录到问题的前兆，代表执行不力，维保记录流于形式；

3.维保记录完整且故障前有记录相关的征兆，代表行动不迅速，发现问题到解决问题之间跨度太大，小问题拖成大故障。

维保计划

只有维保记录显然是不够的，相对比较被动，因为不同资产设备的性能、使用习惯、作业环境不同，零部件的磨损程度也是不一样的，所以应该根据厂家的说明书和建议，加上自己运作的经验累积，制定符合自身的维保计划，并按此严格执行，确保资产设备在发生故障前经过了排除和保养，减少紧急维修的情况发生。

维保费用

每次保养应记录相应的工时和费用，特别是分别记清正常的维保和紧急维修的数据差异。通常情况下，正常维保的工时和费用是可以预期的，而突发故障趴下的资产设备，因为要排查问题花费时间会更长，主要零部件损坏引发的连锁反应也可能导致更多部件报废，维修费用会高得多。

因此我们详细记录每次维保、维修的工时和费用，就是希望将更多不可预期的故障，提前到可预期的保养中来控制，并且通过数据来准备易损件的采购和储备，甚至可以拿来做维保外包（或部分外包）的依据。

当配角抢了主角戏份的时候，譬如当托盘要用时突然发生是破损的，往往就能把戏给演砸，甚至导致产品装载、生产下线时货物倒塌。

怎样才能让资产设备稳稳妥妥地正常运作，当好配角不抢镜呢？验收标准是关键 ！

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明确检查点

很多账上看到的资产数，实际上是有水分的，即混杂了部分不能用的。

例如托盘需要在不同的运作点之间进行周转，如果每次返回自己所在运作区域时，只作整体的外观检查就签收，那么账面上增加1000块托盘了，其实中间有30块可能是坏的，只有再次使用时才被发现，影响生产和物流运作。

应该明确规定好每次物流资产周转的节点和检查点，比如都以接收为节点，而检查点包括支撑板（缺失、断裂、残缺、凹陷、突起……）、支撑块（脱落、突出……）、颜色（霉斑、潮湿、腐烂）、Logo（其他公司的托盘……）等，界定清楚这些检查点不合格的程度，每一块托盘都检查合格、或处理合格后才签收。

物理区分

签收完的托盘，也不能随意堆放，应该进行分类。说起来简单，但要实施好并不容易，因为使用托盘的各方都怕麻烦。

比如经销商收了工厂带板运输的产品，产品出去了托盘要返回工厂，其中有几块板是破损的，但经销商也不清楚是哪个环节造成的破损，怕麻烦就都混在一起回，希望不被工厂发现；

工厂卸车的叉车司机没有仔细按检查点去执行分拣，反正托盘不是在自己区域用，怕麻烦就全部卸了，等生产部门用到时发现再说吧，也找不到自己身上；

生产部门同样没有对上码垛机的托盘进行仔细检查，等坏托盘卡在生产线了，就找物流部门算账，当成品码好时发现有几块托盘的支撑板已经断裂，可能会在后续运输环节倒塌时，也怕麻烦不管了，等收货人投诉再说吧，反正也是算物流的……

只要存在“怕麻烦”的空子，每个环节都会竭尽全力去避免麻烦，只有制定好清晰的职责和处罚标准，例如规定经销商装车前必须将好、坏托盘分开码放再返回，如果卸车时发现没有做到，超过多少块标准以上的混装托盘就必须处罚经销商多少钱。每个收货环节都按好、坏的验收标准进行物理分类后，才能保证在使用的资产是没有注水的。

账务处理

签收完后，实物资产与账务要保持一致，因此需要准确的记账，而且资产的每一次状态变化，都要在账上体现出来。

比如物理上区分出来的不合格托盘100块，当经过维修后，有80块能用，20块再也用不了，则需要在财务账上体现完好托盘入账80块，报废20块。

长期不用的资产，例如淡季周转只需要一半数量的托盘时，与其让所有托盘都只周转50%，还不如封存一半的完好托盘，集中精力管理好剩下一半的托盘，让账面与实物更容易保持一致。

并不是买了叉车、托盘就始终能支撑物流运作的，这些资产会老化、会损坏，所以维护和保养很重要，如果没有控制好资产的管理，维保费用会很高，从而推高了物流运作的成本。

怎样管控好资产的维保成本呢？ 

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分细类

很多公司的账务账上只能看到的资产总体的维保费用，比如当月花了5万，上个月是4万，最多能够查到入账的明细是买了几个什么型号的备件，做了一次什么大修而已，并不能联系到运作实际。

真正运作产生的维保费用，从正常逻辑上来讲是有明显区别的：3班倒的叉车会比只上白班的叉车故障要多、每天不停周转的托盘会比积压在成品库的托盘要容易破损、老旧的设备会比新购设备要多花钱……

因此，要有分使用区域的每个资产设备具体品种的破损率、能耗值和维修保养成本的统计方法；持续记录每个类别的资产设备破损报废原因及成本、维修保养类别及费用、能耗数值和金额，且有定期分析和回顾，不能只是笼统的记账。

比作业量

作为配角，物流资产设备的价值就体现在衬托了多少主角之上。因此仅仅分运作区域去分析不够，还要比一比作业量，才能了解维保成本是否合理。

比如材料仓的3000块托盘每个月的维修成本只有300元，而成品发运区域同样3000块的托盘维修成本要600元，表面看好像是材料仓的运作比较好，但如果继续对比作业量就会发现，材料仓存储时间长，货物周转次数只相当于成品发运区域的五分之一，那就要检查是否成品发运区域的使用比较稳妥，而材料仓叉车司机叉托盘时不小心、或者搬运工有乱扔托盘的野蛮操作。

所以，使用及维保成本须结合分运作区域的每类资产设备的作业量来进行分析，将成本分摊计算到每一个作业单元的物品上，并且让各运作区域的负责人清楚了解自己管辖的资产设备正常花多少维保费用，能支撑起多少实物运作量来。

定预算

物流资产设备众多，每年的维修保养成本也不低，通常都会列入财务预算中进行编制。很多公司的预算是按照总额去制定的，比如今年10台叉车，10000块托盘，花了10万元费用，明年业务要增长10%，加了1台叉车和1000块托盘，于是预算就编成了11万元，这是不严谨的。

新增的1台叉车可能还在保修期内，基本不花维保费，而之前的10台叉车可能有一半快到报废年限了，故障特别多，完全按照平均值做预算是不准确的，如果不严格按照分细类、对比运作量的方法来控制预算，各运作区域还会在年底突击花钱，比如购买一些根本还没有用途的备件，撑大当年的实际维护费用到接近当年的预算水平，从而作为基准好在下一年争取更多的预算。

因此，除了年度预算要按照分类别及运作区域、运作量的历史值来做预算，控制预算也不能以年为单位，最好是按月设立目标，每个资产设备的使用和维保有对应的目标值，每月实际统计结果控制在目标内，每个资产设备的实际使用和维保成本会跟历史、兄弟工厂或同行业进行对比，提出改善行动，且每年都会提升目标值。

资产设备起的作用是衬托红花的绿叶，还是令人无视的跑龙套，则要看它贡献的价值大小。

要想了解物流资产设备的价值，可以通过设定和统计几个指标：使用率、周转率、使用的单位成本

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使用率

如果没有特地去计算，很多人都会觉得自己区域拥有的叉车数量不足，因为让人印象深刻的都是冲量时、部分叉车坏掉时，能跑的叉车都忙得没有休息的间隙，而不会想起叉车停着不运行的大把时间。一旦计算起叉车利用率来，结果往往令人大跌眼镜。

叉车的利用率可以分成两类，一是理论利用率，二是计划利用率，理论利用率是实际叉车运行的时间去比24小时，即公司买叉车就是为了让车运行的，司机可以换班，叉车最好不要停。

如果平均理论利用率低于33%，相当于早、中、晚3班倒的工时安排下叉车只运行了不满1个班，那就别提司机换班了，一个班的司机都没开满，应该是有很多优化的空间。

计划利用率，则是从实际运作的角度出发，衡量计划的合理性。

例如成品发货的时间正常是早、中2个班共16小时，假如当天统计出叉车在运行的时间是14个小时，则计划利用率是14除以16等于87.5%，说明减掉司机吃饭上厕所的时间，叉车的工作量还是相当饱和的。

可若是运行时间才8小时，叉车计划利用率就是50%，相当于有一个班的时间叉车是停着的，这种情况下就需要梳理工作流程是否不妥，比如中间存在很多等待环节，让叉车不能顺畅地连续运作。

周转率

物流设备的衡量看使用率，衡量物流的资产作用大小的重要指标则要看周转率，尤其是类似托盘、桶、塑箱、周转筐之类需要在不同运作地点之间流转的资产。很多人常常抱怨托盘不够，他们只看到托盘都在使用着，却没有去计算周转率，有可能托盘一直被存货积压着，新的货要用时，当然就数量不足了。

托盘因数量众多，一般做不到跟踪每一个托盘的周转次数，也没有必要，计算整体的周转率就行了。简单的方法可以是以进或出仓库的数量来计算，比如当月出库1000块托盘（带成品），整个仓库的资产也是1000块托盘，周转率就是1000/1000=1，相当于托盘在仓库内每月转一次。

周转率光看一个月是不够的，通常要连续盯几个月，如果最近半年周转率都才50%，说明回来的托盘只有出去的一半，很可能是积压在客户那里了，托盘迟早会产生短缺的。若是当月成品出库记录是4000块托盘，周转率就是4，相当于平均一块托盘支持了4托成品出库，托盘是快速流通的，得到了充分的利用。

使用成本

得到了设备的使用率、资产的周转率，只是对物流资产设备的使用价值有一个直观的了解，要想尽可能最大化资产设备的价值，则要详细计算使用成本。

比如资产周转率很低，或者淡旺季使用托盘的数量差异非常大的情况下，旺季比淡季要多用1万块托盘（淡季收起来保管），要是选择购买的方式，一块木托盘售价90－100块钱，塑料托盘两百多三百，木托盘算资产的话摊销三年，每年30多块钱，一个月3块钱，按三十天计算一天要摊一毛钱，加上人员管理的成本、托盘维修的费用，还有丢失的损耗，每一块托盘的日使用成本可能超过0.12元。

而市面上托盘租赁的价格也就一毛多一点，且坏了可以包换，自带系统能够记录每一次周转，方便流转到经销商而不需要返回仓库，直接由托盘租赁公司与经销商结算租金都可以，省去了很多对账、盘点的隐性成本。

除非说自己管理托盘很有水平，超过三年五年还能正常使用（账面价值为0），而且周转率非常高，在目前的市场环境和托盘共用大趋势下，租赁其实是使用成本比较优的一种方式。

叉车租赁同样是一个成熟的市场，通过长期管理叉车的利用率，结合自身的操作需求，就可以决定租或者买的方式，让叉车发挥最大的使用效率。

虽然是配角，可是资产设备的使用不能被动地等主角摆布，而要有独立的全盘计划，否则会出现各种满足不了货物运载任务，就不能产生配角应有的价值。

资产设备的全盘使用计划，要分长期、中期和短期来制定及实施

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长期

长期计划主要是看一年及以上的计划，明年、后年、甚至三五年的时间里，分别要用到多少台叉车、多少块托盘、多少个周转筐等，从而决定是采购、租赁的模式？及对应的合同数量，便于提前锁定谈判策略，减少紧急采购（租赁）行为、合同量保守造成的价格损失。

长期资产设备全盘计划的作用就像建水库，要想好应对多少年的各种情况，看长远才不至于刚建完投入使用就发现库容量不够用的，再想改动就困难了。

每年按照预算产销量、运作量、现有库存资产设备、报废情况等各种数据，计算出全年的使用计划及需求缺口，应属于年度物流预算（含金额）的重要环节。

同时回顾之前几年的使用情况（计划对比实际）并预测连续3年的资产设备使用趋势，滚动更新三年的使用计划，将长期计划用于采购合同谈判，应成为每年一次的重要工作。

中期

中期计划主要是指季度、月度的使用计划。中期使用计划在全年存在明显淡旺季的物流业务中非常重要。年度计划看起来数量足够的资产设备，平均到每个月就不一定适用了，有些月份叉车托盘不足，有些月份又闲置太多，因此需要靠中期的资产设备使用计划作为调节。它的作用就像水库的蓄水、放水功能，根据近期降水量和储水量，及下一段时间的用水量，进行调节。

按照月度作业量的波动、资产设备的现状（如大修停用等）制定全盘的月使用计划，并根据之前月份及未来预测，调整资产设备回厂和采购（租赁）到货时间，应成为物流月度工作的一部分。

只有月计划准备到位，突发异常情况如采购到货延迟、维修能力不足时才不会出现资产设备数量不足，在资产设备大量返回、采购集中到货时会出现大量积压，没有足够的存储空间。

短期

短期计划是指周、日区间的使用计划。短期计划在月度内还有巨大波峰波谷的行业非常关键，例如需要在月底冲量的快速消费品物流，月初时叉车可以停一半、月底时叉车24小时连轴转都跑不过来；而托盘月中之前都压在成品下没有空余，月底前货如果还未发出去，工厂就没有足够的空托盘用于产品下线，可能要造成停产。

短期计划就像水库的水位控制一样，水位高了有淹没田产的风险，水位太低时如果不加以控制，哪怕只干涸几个小时，鱼也死掉了，总不能对鱼说“撑住，明天上游就发水过来了”吧？

根据每周预测和订单下达、实际库存等信息制定周计划及第二天的资产设备使用计划，应成为物流部门必做的日常项目，只有在每一个时刻都支持到主角货物的运作，才能让资产设备成为最佳配角；一旦某一刻没有支撑起货物运载，抢镜的配角可就担不起这个责任了。

作者 | 非红

来源 | 非红物流

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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